www.Azzc.ru

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Схожие статьи:

Формирование характера у детей и пути его воспитания
Тактика деловых взаимоотношений с инженерным персоналом
Рекомендации по оптимизации памяти
ИСКУССТВО ОБЩЕНИЯ
Мозг и психика
Тестирование внимания
Типы руководителей
Сознание как онтогенез речи
Воображение как способ получения нового знания
Восприятие мира и себя в нем
Изучение Я-концепции
Определение внимания
Сознание как био-полевая модель
ЛОВУШКИ ЛЮБВИ: МИНИ-БРАК
Анализ знаковых операций у ребенка
Особенности обработки информации потребителем
Речевая деятельность в общении
Преодоление страха в конфликтной ситуации
Воспитание в духе оптимизма
Рационально-эмотивная терапия (РЭТ)
Сознание человека и психофизическая реальность
Социальные процессы
Гипнотический подход в рекламе
БЕСЕДА ПАТОПСИХОЛОГА С БОЛЬНЫМ И НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ЕГО ПОВЕДЕНИЕМ
Коротко об эмоциях
Структурное интервью
Лидерские качества менеджера
Проблемы психодрамы
Воображение как средство научного открытия
Измерение и другие методы психологической науки
Диалоговое общение
Эмоции, порождаемые социальной средой
НАШИ ЖЕНЩИНЫ И ДЕТИ ВО ФРАНЦИИ
Нейрофизиологические основы ощущений
Модели работы мозга
Методы урегулирования конфликтов
Аутизм как интроекция
Особенности высшей нервной деятельности человека
Тактика деловых взаимоотношений с начальником
Виды валидности
Анализ движения в танцевальной терапии
Типы и виды коммуникативных актов
Вкратце о темпераменте
Морально-этические стороны дружбы
Восприятие
ОДИНОЧЕСТВО
Полустандартизированная беседа
Преимущества групповой формы психокоррекции
24 совета руководителю-оратору
Психология национальной идентичности
Новая парадигма естествознания
Требования к руководителям по исследованию М.Вудкока и Д.Фрэнсиса
Иллюзии зрения
Демократичный руководитель
Методы принятия управленческих решений